以作业长制推进为依托解决我厂人力资源短缺问题的思考
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【摘要】当前我国经济发展处于转型升级的关键时期，市场竞争已呈现出全方位、全球化的态势，不少企业在各种竞争中纷纷落马，幸存的企业的利润空间也大幅缩水。当前的国有企业特别是钢铁企业，面临着“管理差距”或“管理落后”的严峻问题，更面临着“钢铁寒冬”的新常态，企业如果不注重管理创新，竞争力只会越来越弱。本文将结合我国的国有钢铁企业，具体分析以作业长制推进为依托，解决当前严峻形势下，如何克服人员紧张实现创新发展的对策。
【关键词】钢铁企业；人力资源；作业长制；作业长
一、作业长制的概念及核心内容
（一）基本概念
作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。作业长制最初由日本吸收消化美国领班制发展而来，80年代由宝钢引进并推行的管理方法。是国外先进的管理方法和手段是实践后的结晶，是先进的生产方式应配套科学的基层管理，是先进的技术与装备，必须实施先进的管理。通过作业长制的实施，实现企业管理重心下移，强化基础管理，确保企业有一个稳定高效的运行基础。
（二）作业长制在公司中的作用
1.作业长制推进是一个系统工程，是基层管理中的子系统，而基层管理又是现代化管理中的一个子系统。（基础工程）
2.作业长制推进要制度化、规范化，也就是说整个推进过程必须要有一整套保障体系，确保基层管理方式稳定、高效运行。（木桶原理）
3.突出了以人为本的管理，工作重心是以管理作为切入口，从生产型转变为生产管理型，变重物的管理转向重人的管理。（管理者）
4.作业长是以“工序服从、横向联系、自我了结”为管理宗旨，减少了管理层次，确定了岗位职责，提高了工作效率。（分层管理原则）
5.宝钢专业管理是实行纵向到底，横向到边的管理方式，而作业区是所有专业管理的落脚点，所以作业长制在企业中，是各项管理制度落实到基层的一套比较完整有效的管理制度。（集中一贯管理）
二、我厂人力资源现状
（一）基本情况
气体厂是邯钢集团公司的要害生产单位，担负着邯钢生产必需的氧气、氮气、氩气、压缩空气等的生产供应和液体及稀有气体产品外销创效的重要任务。全厂现有员工270人，下辖5个科室（生产科、设备科、综合办、安全科、销售科），3个车间（一车间、二车间、三车间）。
（二）存在问题
岗位缺员严重。2003年以来我厂自我加压，实行减员增效，始终实行“操检合一、合并值班”等人员优化方式。2010年以后，公司共分配我厂大中专院校学生4名，工伤接班人员1名，再无其他人员分配，同时每年疾病及自然减员共计77人，造成人员补给严重不足。
人员结构老龄化严重、人员断档问题突出。一方面，随着外部人员流入的减少，造成我厂人员短缺，人员结构老龄化问题日益突出，当前我厂人员平均年龄已达46.2岁，35岁以下青年职工仅有27人，占全厂总人数的10%；另一方面，制氧行业作为一个钢铁生产的一个特殊辅助行业，对人员培养周期要求较长，在我厂35岁以下青年职工中，从事制氧行业的仅有5人，尤其在一线制氧岗位，年轻后备力量更是少之又少，大部分岗位仍然以95年北科大培养的人员及老制氧岗位职工为基础，后备人员缺氧严重短缺。
三、以作业长制推进解决我厂人力资源紧张问题的措施
作业长制是公司2015年来改革创新工作的重要组成部分，是以作业区为单位，以作业长为中心的基层管理制度。我厂作为前期推进的试点单位之一，结合公司《作业区管理办法》及我厂生产经营实际情况，以方便生产组织为原则，以保证生产、精干高效、责权明确、集中一贯为总目标，对我厂岗位进行了作业区统一划分调整。
（一）在现有岗位基础上，以作业区基础，优化我厂定员配置
按照公司作业长制推进要求，我厂在现有岗位基础上，对作业区进行了统一划分，共划分设置作业区11个，并按照作业区、作业长管理原则的要求，对我厂编制定员进行了优化，实现了我厂由编制定员318人减少到297人，减少岗位定员21人，优化比例达到7%，同时按照技术人员下产线的要求，安排我厂技术主管人员深入生产一线，解决实际问题，既达到了补充一线人员的目的，又实现了青年技术主管人员理论知识与实践的结合，为解决制氧人员断档问题开辟了新途径。
（二）强化作业区自主管理权，充分调动基层员工积极性
按照作业长制管理要求，加大作业区自主管理权限，切实落实各岗位作业长的生产指挥权，逐步理顺相关职责，明确工作内容及权限，转变管理方式，下移管理重心、加强横向协作，同时按作业区分配奖金，给予作业长奖金分配权，实现了作业区奖金与工作表现的切实挂钩，调动作业区人员的工作积极性，实现了权限范围内相关作业内容进行自我了结，从一定程度上解决了岗位人员紧缺的现状。
（三）以作业区为单位，强化培训工作，提升岗位人员技能
在作业区设置过程中，我厂对相关岗位进行了合并，设立作业区。如将化验岗位与液体导购岗位合并，成立了化验及液体销售作业区，要求原化验岗位、液体导购岗位人员互相学习操作技能，實现双方作业内容，双方人员都能操作的目标，形成岗位操作互补，解决了以上两个岗位都存在的缺员情况。同时组织我厂各作业区作业长参加了公司组织的作业长资质培训，进一步提升了作业长的业务能力，强化了基层管理力度，并以作业长制推进为依托，在各作业区组织了岗位技能提升培训、作业区标准化操作培训等学习，不断提升岗位人员的操作技能，缩小岗位人员操作技能水平差距，从而弥补岗位人员短缺的现状。
四、总结语
当前钢铁市场虽有所回暖，但是将依然面临严峻市场形势和外部环境压力的“新常态”，国内各大型钢铁企业，如鞍钢、武钢已经开始出现了员工下岗分流的现实。为了解决当前企业存在的各种问题，度过寒冬，迎来发展的新契机，我们唯有按照河钢集团及邯钢公司的各项工作要求与部署，紧紧围绕“市场”和“产品”两大主题，以作业长制推进为依托，优化人力资源管理方式，实现管理重心的下移，应对各方的竞争与挑战。本文通过作业长制的实施具体分析了应对国有钢铁企业人力资源管理短缺的对策，首先应该全面切实的推进作业长制，实现管理重心的下移，只有这样才能使国有钢铁企业在当前严峻的市场形势下，在竞争与挑战不断激烈的今天，立于不败之地。
【关键词】钢铁企业；人力资源；作业长制；作业长
一、作业长制的概念及核心内容
（一）基本概念
作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。作业长制最初由日本吸收消化美国领班制发展而来，80年代由宝钢引进并推行的管理方法。是国外先进的管理方法和手段是实践后的结晶，是先进的生产方式应配套科学的基层管理，是先进的技术与装备，必须实施先进的管理。通过作业长制的实施，实现企业管理重心下移，强化基础管理，确保企业有一个稳定高效的运行基础。
（二）作业长制在公司中的作用
1.作业长制推进是一个系统工程，是基层管理中的子系统，而基层管理又是现代化管理中的一个子系统。（基础工程）
2.作业长制推进要制度化、规范化，也就是说整个推进过程必须要有一整套保障体系，确保基层管理方式稳定、高效运行。（木桶原理）
3.突出了以人为本的管理，工作重心是以管理作为切入口，从生产型转变为生产管理型，变重物的管理转向重人的管理。（管理者）
4.作业长是以“工序服从、横向联系、自我了结”为管理宗旨，减少了管理层次，确定了岗位职责，提高了工作效率。（分层管理原则）
5.宝钢专业管理是实行纵向到底，横向到边的管理方式，而作业区是所有专业管理的落脚点，所以作业长制在企业中，是各项管理制度落实到基层的一套比较完整有效的管理制度。（集中一贯管理）
二、我厂人力资源现状
（一）基本情况
气体厂是邯钢集团公司的要害生产单位，担负着邯钢生产必需的氧气、氮气、氩气、压缩空气等的生产供应和液体及稀有气体产品外销创效的重要任务。全厂现有员工270人，下辖5个科室（生产科、设备科、综合办、安全科、销售科），3个车间（一车间、二车间、三车间）。
（二）存在问题
岗位缺员严重。2003年以来我厂自我加压，实行减员增效，始终实行“操检合一、合并值班”等人员优化方式。2010年以后，公司共分配我厂大中专院校学生4名，工伤接班人员1名，再无其他人员分配，同时每年疾病及自然减员共计77人，造成人员补给严重不足。
人员结构老龄化严重、人员断档问题突出。一方面，随着外部人员流入的减少，造成我厂人员短缺，人员结构老龄化问题日益突出，当前我厂人员平均年龄已达46.2岁，35岁以下青年职工仅有27人，占全厂总人数的10%；另一方面，制氧行业作为一个钢铁生产的一个特殊辅助行业，对人员培养周期要求较长，在我厂35岁以下青年职工中，从事制氧行业的仅有5人，尤其在一线制氧岗位，年轻后备力量更是少之又少，大部分岗位仍然以95年北科大培养的人员及老制氧岗位职工为基础，后备人员缺氧严重短缺。
三、以作业长制推进解决我厂人力资源紧张问题的措施
作业长制是公司2015年来改革创新工作的重要组成部分，是以作业区为单位，以作业长为中心的基层管理制度。我厂作为前期推进的试点单位之一，结合公司《作业区管理办法》及我厂生产经营实际情况，以方便生产组织为原则，以保证生产、精干高效、责权明确、集中一贯为总目标，对我厂岗位进行了作业区统一划分调整。
（一）在现有岗位基础上，以作业区基础，优化我厂定员配置
按照公司作业长制推进要求，我厂在现有岗位基础上，对作业区进行了统一划分，共划分设置作业区11个，并按照作业区、作业长管理原则的要求，对我厂编制定员进行了优化，实现了我厂由编制定员318人减少到297人，减少岗位定员21人，优化比例达到7%，同时按照技术人员下产线的要求，安排我厂技术主管人员深入生产一线，解决实际问题，既达到了补充一线人员的目的，又实现了青年技术主管人员理论知识与实践的结合，为解决制氧人员断档问题开辟了新途径。
（二）强化作业区自主管理权，充分调动基层员工积极性
按照作业长制管理要求，加大作业区自主管理权限，切实落实各岗位作业长的生产指挥权，逐步理顺相关职责，明确工作内容及权限，转变管理方式，下移管理重心、加强横向协作，同时按作业区分配奖金，给予作业长奖金分配权，实现了作业区奖金与工作表现的切实挂钩，调动作业区人员的工作积极性，实现了权限范围内相关作业内容进行自我了结，从一定程度上解决了岗位人员紧缺的现状。
（三）以作业区为单位，强化培训工作，提升岗位人员技能
在作业区设置过程中，我厂对相关岗位进行了合并，设立作业区。如将化验岗位与液体导购岗位合并，成立了化验及液体销售作业区，要求原化验岗位、液体导购岗位人员互相学习操作技能，實现双方作业内容，双方人员都能操作的目标，形成岗位操作互补，解决了以上两个岗位都存在的缺员情况。同时组织我厂各作业区作业长参加了公司组织的作业长资质培训，进一步提升了作业长的业务能力，强化了基层管理力度，并以作业长制推进为依托，在各作业区组织了岗位技能提升培训、作业区标准化操作培训等学习，不断提升岗位人员的操作技能，缩小岗位人员操作技能水平差距，从而弥补岗位人员短缺的现状。
四、总结语
当前钢铁市场虽有所回暖，但是将依然面临严峻市场形势和外部环境压力的“新常态”，国内各大型钢铁企业，如鞍钢、武钢已经开始出现了员工下岗分流的现实。为了解决当前企业存在的各种问题，度过寒冬，迎来发展的新契机，我们唯有按照河钢集团及邯钢公司的各项工作要求与部署，紧紧围绕“市场”和“产品”两大主题，以作业长制推进为依托，优化人力资源管理方式，实现管理重心的下移，应对各方的竞争与挑战。本文通过作业长制的实施具体分析了应对国有钢铁企业人力资源管理短缺的对策，首先应该全面切实的推进作业长制，实现管理重心的下移，只有这样才能使国有钢铁企业在当前严峻的市场形势下，在竞争与挑战不断激烈的今天，立于不败之地。
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